1638 annonces Votre recherche de Hôtel Restaurant à vendre
Vous souhaitez acheter un Hôtel-Restaurant ? Établissement touristique, hôtel indépendant avec restaurant, hôtel de charme, affaire d’étape ou ensemble vendu avec les murs : chaque modèle repose sur un équilibre différent entre occupation des chambres, prix moyen, fréquentation du restaurant, marge et saisonnalité.
Avant une reprise, il faut analyser séparément la performance de l’Hôtel et celle du Restaurant, puis mesurer ce que leur association apporte réellement.
Reprendre un fonds de commerce Hôtel Restaurant à vendre partout en France et identifiez les établissements correspondant à votre projet.
Hotel 21 numéros restaurant. Nord Deux-Sèvres, très bel établissement de qualité en entrée de ville dans une zone économique et commerciale. Surface commerciale d'environ 1 400 m2 sur terrain de 7 000 m2 avec parking. 21 chambres confortables dont une accessible PMR. Salle de pe...
Bessines (79000)
Vente - . A vendre Bar,brasserie,hôtel, loto ,pmu avec ses murs dans banlieue proche de paris . hôtel de 5 chambres et dépendance avec studio.parking clos .jolie affaire d angle et belle terrasse avec marché 2 fois la semaine .300000 pour le fond et 450000 pou...
Alfortville (94140)
Bar restaurant hôtel. Bar restaurant nuitées situé en bord de nationale, disposant d'une grande visibilité. Grand logement de fonction. Grand parking. Possibilité de développement sur la partie grande salle et nuitée. Rénovation récente de la partie bar restaurant qui
Hôtel restaurant 2*. Hôtel Restaurant type 2 étoiles, 14 chambres Environ 1400 m² sur 5 niveaux, 3 salles de 150 couverts au total et 30 en terrasse. Sur un terrain d'environ 30 ares, situé dans un cadre de moyenne montagne, avec vue panoramique sur la plaine d'A...
Haut-Rhin (68)
Hôtel restaurant / hôtel bureau. 68 HOTEL RESTAURANT / HOTEL BUREAU L'Hôtel 2** Logis, qui compte 50 chambres dont 22 studios, est installé dans une ancienne 'maison de maître' sur 3 niveaux, entourée d'un jardin. L'établissement est situé au centre d'une petite ville touristique,...
Haut-Rhin (68)
Café/ hôtel/ restaurant, restauration. VENTE en ARDECHE (07), RESTAURANT et PIZZERIA, sur une surface totale de 170m2, 3 jolies salles dont 2 en cave voûtée, la troisième salle est dédiée aux groupes. La cuisine est très bien équipée et fonctionnelle. Un espace est réservé à la fabricati...
Ardèche (07)
HÔtel 32 n° 3*** restaurant en bretagne. MANDAT EXCLUSIF HÔTEL / RESTAURANT HÔTEL DE 32 CHAMBRES 3*** EN BRETAGNE DANS LES CÔTES D' ARMOR AU BORD DE LA MER A 100 MÈTRES DE LA PLAGE. Cet établissement dispose de 150 places assises à l'intérieur et d'une terrasse. Cet établissement est dans...
Côtes-d'Armor (22)
Vaucluse (84). Cession Murs & Fonds de Commerce indissociables - Hôtel Restaurant de Charme situé à l'entrée de Ville du Luberon / Vaucluse - bénéficiant d'un panorama exceptionnel sur la Vallée. Etablissement en pierre - récemment rénové et parfaitement entreten...
Vaucluse (84)
Vaucluse (84). Cession Murs & Fonds de Commerce indissociables - Hôtel Restaurant de Charme situé dans le centre historique d'un Village à renommée internationale. Etablissement bien ancré dans une bâtisse chargée d'histoire sur plus de 2 000 m²." "Hôtel...
Vaucluse (84)
Café/ hôtel/ restaurant, restauration. Au bord et au centre de la Route des Vins, ce restaurant touristique au décor, ambiance et cuisine alsaciennes. Ticket moyen de 50€ et capacité de 90 à 140 couverts. Belle cuisine. Terrasse de 30 places. L' affaire n'a pas encore de bilan annu...
Haut-Rhin (68)Reprendre un Hôtel-Restaurant : comprendre ce qui crée réellement sa valeur
Un Hôtel-Restaurant combine deux métiers aux logiques économiques différentes.
L’Hôtel
Sa performance repose principalement sur : Chambres disponibles × taux d’occupation × prix moyen
Le Restaurant
La performance d’un restaurant à vendre repose sur : Couverts × ticket moyen puis : food cost + personnel + autres charges.
Le premier travail du repreneur consiste donc à séparer les deux activités. Un chiffre d’affaires global de 1,5 million d’euros peut cacher des situations très différentes selon que l’Hôtel ou le Restaurant représente la majorité de l’activité. Il faut donc connaître :
- CA Hébergement ;
- CA Restaurant ;
- CA petit-déjeuner ;
- CA boissons / Bar ;
- CA groupes ou séminaires ;
- autres prestations.
Puis affecter autant que possible :
- achats ;
- personnel ;
- commissions ;
- énergie ;
- charges directes.
L’objectif est de répondre à trois questions :
L’Hôtel est-il rentable ?
Le Restaurant est-il rentable ?
Leur combinaison crée-t-elle réellement davantage de valeur ?
Deux activités, un établissement : l’Hôtel et le Restaurant gagnent-ils réellement de l’argent ?
Le chiffre d’affaires total ne permet pas de comprendre la qualité économique d’un Hôtel Restaurant à vendre. Il faut commencer par construire une lecture par activité.
| Activité | CA | Part du CA total | Contribution / marge |
|---|---|---|---|
| Chambres | |||
| Petit-déjeuner | |||
| Restaurant | |||
| Boissons / Bar | |||
| Groupes / Séminaires | |||
| Autres |
Cette répartition permet de savoir où se trouve réellement le moteur du fonds.
Une activité importante en CA peut être peu contributive
Supposons que le Restaurant représente : 45 % du chiffre d’affaires total. Cela ne signifie pas qu’il produit 45 % du résultat. Il faut intégrer :
- matières premières ;
- personnel cuisine ;
- personnel salle ;
- énergie ;
- entretien ;
- casse ;
- pertes ;
- autres coûts directs.
L’activité Hôtel peut, à l’inverse, présenter une économie différente, avec notamment :
- personnel d’étage ;
- réception ;
- distribution ;
- blanchisserie ;
- entretien des chambres.
La comparaison doit donc porter sur : CA + marge + coûts + résultat par activité.
Pourquoi établir deux comptes d’exploitation simplifiés ?
Parce qu’un établissement peut fonctionner selon plusieurs configurations.
Hôtel performant / Restaurant fragile
Le Restaurant peut réduire une partie de la rentabilité globale.
Hôtel fragile / Restaurant performant
Le Restaurant peut masquer un faible remplissage des chambres.
Deux activités rentables
L’établissement dispose de deux moteurs solides.
Deux activités très interdépendantes
La rentabilité dépend fortement de leur combinaison.
La reprise d’un Fonds de commerce ne doit donc pas être évaluée uniquement sur : l’EBE global.
Demandez au cédant d’un Hôtel Restaurant à vendre de reconstituer au minimum :
CA Hôtel → coûts Hôtel → contribution Hôtel
et :
CA Restaurant → coûts Restaurant → contribution Restaurant.
Même si la comptabilité n’est pas organisée juridiquement en deux entités, cette séparation économique est indispensable pour comprendre ce que vous achetez réellement.
Chambres, occupation, prix : comment mesurer la performance de l’Hôtel ?
Pour la partie Hébergement, trois indicateurs sont incontournables : Taux d’occupation → prix moyen → RevPAR. Ils permettent de distinguer :
- le remplissage ;
- le niveau de prix ;
- la performance réelle de chaque chambre disponible.
Taux d’occupation : combien de chambres sont réellement vendues ?
Le taux d’occupation se calcule : Chambres vendues / chambres disponibles
Exemple :
20 chambres disponibles
12 chambres vendues en moyenne
soit : 60 % de taux d’occupation.
Mais il faut toujours vérifier ce que l’établissement entend par chambres disponibles. Certaines peuvent être :
- en travaux ;
- condamnées ;
- utilisées par le personnel ;
- temporairement non commercialisées.
Il faut donc distinguer : nombre de chambres physiques de : nombre de chambres réellement commercialisables.
ADR : à quel prix les chambres sont-elles réellement vendues ?
L’ADR, ou prix moyen par chambre vendue, se calcule : CA chambres / nombre de chambres vendues
Il permet de comprendre le positionnement tarifaire réel. Une hausse du CA Hôtel peut provenir :
- de davantage de chambres vendues ;
- d’un prix moyen supérieur ;
- ou des deux.
RevPAR : combien rapporte chaque chambre disponible ?
Le RevPAR se calcule : CA chambres / chambres disponibles ou : Taux d’occupation × prix moyen.
Il combine donc : remplissage + prix.
Deux hôtels peuvent afficher le même taux d’occupation tout en présentant des performances très différentes si leurs prix moyens ne sont pas les mêmes.
Le RevPAR doit être analysé mois par mois
Un RevPAR annuel peut masquer une forte saisonnalité. Il faut donc suivre :
| Mois | TO | ADR | RevPAR |
|---|---|---|---|
| Janvier | |||
| Février | |||
| Mars | |||
| … | |||
| Juillet | |||
| Août | |||
| Décembre |
Cela permet d’identifier : les périodes réellement contributives et : les périodes où l’établissement doit absorber ses coûts avec moins de chambres vendues.
Couverts, ticket, food cost : quelle est la rentabilité du Restaurant ?
Le Restaurant doit conserver une analyse complètement distincte.
Sa mécanique économique de base est : Couverts × ticket moyen = CA Restaurant
Puis : CA – coût matières = marge brute et enfin : personnel – énergie – autres charges = performance Restaurant.
Combien de couverts sont réellement servis ?
Il faut suivre :
- couverts / service ;
- couverts / jour ;
- couverts / mois ;
- nombre de services ;
- taux de remplissage de la salle.
Mais dans un Hôtel-Restaurant, il faut aller plus loin : combien de ces couverts viennent de l’Hôtel ? et : combien viennent de l’extérieur ?
Le ticket moyen doit être séparé selon les clientèles
Le ticket d’un client hébergé peut être différent de celui :
- d’un client local ;
- d’un groupe ;
- d’un séminaire ;
- d’un client en demi-pension.
Il peut donc être utile de suivre : ticket moyen résidents et : ticket moyen clientèle extérieure.
Le food cost permet-il de comprendre la marge ?
Le food cost mesure le poids des matières alimentaires dans le chiffre d’affaires restauration. Mais il doit être interprété avec :
- la carte ;
- le niveau de gamme ;
- la proportion boissons ;
- les menus groupes ;
- le petit-déjeuner ;
- les pertes.
La bonne question n’est donc pas uniquement : « Quel est votre taux de food cost ? » mais :« Quelles offres génèrent réellement la marge du Restaurant ? »
Le Restaurant doit pouvoir produire son propre résultat
Le repreneur doit pouvoir répondre à : Restaurant ouvert seul, cette activité serait-elle économiquement viable ?
Cette question devient particulièrement importante lorsque la majorité des couverts provient d’une clientèle locale.
Du client hébergé au couvert : le Restaurant capte-t-il réellement la clientèle de l’Hôtel ?
C’est ici que commence la véritable spécificité de l’Hôtel-Restaurant. La présence de clients dans les chambres ne garantit pas qu’ils dîneront dans l’établissement.
Il faut donc mesurer : Clients hébergés dînant au Restaurant / clients hébergés présents
C’est le taux de captation Hôtel → Restaurant.
Pourquoi ce taux est-il si important ?
Supposons : 60 clients hébergés le soir.
Hôtel-Restaurant A
42 dînent sur place
70 % de captation
Hôtel-Restaurant B
18 dînent sur place
30 % de captation
La quantité de clientèle déjà présente est identique, mais le Restaurant ne bénéficie absolument pas de la même manière de l’activité Hôtel.
Pourquoi les clients de l’Hôtel ne mangent-ils pas forcément sur place ?
Plusieurs raisons sont possibles :
- restaurant fermé certains jours ;
- prix ;
- concept ;
- qualité perçue ;
- horaires ;
- concurrence locale ;
- arrivée tardive ;
- clientèle professionnelle ;
- habitudes de consommation.
Le taux de captation doit donc être suivi dans le temps et expliqué.
Une faible captation est-elle forcément négative ?
Non. Si le Restaurant dispose d’une forte clientèle locale, il peut être rentable indépendamment de l’Hôtel.
La bonne analyse est donc double : Combien de clients Hôtel deviennent clients Restaurant ? et : Combien de clients Restaurant viennent de l’extérieur ?
Mesurer la dépendance du Restaurant à l’Hôtel
On peut calculer : Couverts clients hébergés / couverts Restaurant totaux
Cela permet de distinguer :
Restaurant principalement résident
fortement dépendant du remplissage Hôtel.
Restaurant principalement local
dispose de son propre marché.
Modèle mixte
combine les deux clientèles.
Demandez trois chiffres pour une période représentative :
Clients hébergés
Clients hébergés ayant dîné au Restaurant
Couverts extérieurs
Vous pourrez immédiatement comprendre si le Restaurant constitue :
un service de l’Hôtel
ou :
un véritable deuxième centre de profit disposant de sa propre clientèle.
Les indicateurs à vérifier avant de faire une offre
| Indicateur | Ce qu’il permet de comprendre |
|---|---|
| CA Hôtel / CA total | Poids de l’hébergement |
| CA Restaurant / CA total | Poids de la restauration |
| Taux d’occupation | Remplissage |
| ADR / prix moyen | Valeur de la chambre vendue |
| RevPAR | Performance par chambre disponible |
| Chambres commercialisables | Capacité réelle |
| Couverts Restaurant | Activité restauration |
| Ticket moyen | Valeur par couvert |
| Food cost | Coût matière |
| Marge Restaurant | Contribution |
| Taux de captation Restaurant | Part des résidents dînant sur place |
| Taux de captation petit-déjeuner | Vente complémentaire |
| Couverts résidents / couverts totaux | Dépendance du Restaurant à l’Hôtel |
| CA groupes / séminaires | Mix clientèle |
| CA mensuel par activité | Saisonnalité |
| Coût OTA / CA chambres | Distribution |
| Masse salariale Hôtel | Organisation Hébergement |
| Masse salariale Restaurant | Organisation Restauration |
| CAPEX Hôtel | Investissements chambres |
| CAPEX Restaurant | Investissements cuisine / salle |
| EBE retraité | Performance globale |
Pour un Hôtel Restaurant à vendre, je retiendrais comme indicateurs centraux : RevPAR Hôtel → marge Restaurant → taux de captation Hôtel → Restaurant complétés par : répartition du CA + EBE retraité.
Pour comprendre rapidement un Hôtel-Restaurant, posez cinq questions :
Combien gagne réellement l’Hôtel ?
Combien gagne réellement le Restaurant ?
Quel est le RevPAR ?
Quelle part des clients hébergés dîne sur place ?
Quelle performance reste après retraitement du travail des dirigeants ?
C’est la séparation des deux centres de profit, puis l’analyse de leur synergie réelle, qui permet d’apprécier la qualité économique d’un Hôtel-Restaurant.
Petit-déjeuner, demi-pension, groupes : combien rapporte réellement chaque client hébergé ?
Dans un Hôtel-Restaurant, la valeur d’un client ne se limite pas au prix de sa chambre.
Un même séjour peut générer : nuitée + petit-déjeuner + dîner + boissons + prestations complémentaires
La question devient donc : Quel revenu total et quelle marge chaque client hébergé apporte-t-il à l’établissement ?
Cette approche permet de mieux mesurer la synergie entre Hôtel et Restaurant.
Le petit-déjeuner doit être analysé comme une activité à part entière
Le petit-déjeuner peut être :
- inclus dans le prix de la chambre ;
- vendu séparément ;
- intégré à un forfait ;
- proposé sous forme de buffet ou de service à table.
Il faut mesurer : Nombre de petits-déjeuners servis / nombre de clients hébergés afin d’obtenir un taux de captation du petit-déjeuner.
Puis calculer : CA petit-déjeuner – matières – pertes – coût de service = contribution réelle.
Un taux de captation élevé ne signifie donc pas automatiquement une forte rentabilité.
Quelle est la valeur d’un client en demi-pension ?
La demi-pension associe généralement : hébergement + petit-déjeuner + repas dans un prix global.
Pour analyser sa rentabilité, il faut reconstituer la valeur économique de chaque composante. Par exemple :
Prix du forfait
↓
part Hébergement
part Petit-déjeuner
part Restaurant
Puis calculer la marge de chacune. Sans cette décomposition, un forfait peut sembler attractif en chiffre d’affaires tout en comprimant fortement la marge restauration.
Les groupes doivent être analysés par dossier
Un groupe peut remplir simultanément :
- plusieurs chambres ;
- une salle de restaurant ;
- une salle de réunion ;
- des prestations annexes.
Le CA peut donc être élevé.
Mais il faut également intégrer :
- tarifs négociés ;
- commissions ;
- repas à prix forfaitaire ;
- personnel supplémentaire ;
- prestations spécifiques ;
- coûts de commercialisation.
La bonne lecture devient : CA total du groupe – coûts directement associés = contribution du dossier.
Les groupes peuvent améliorer le remplissage… ou réduire le prix moyen
Un groupe peut être intéressant lorsqu’il permet de vendre : des chambres qui seraient autrement restées disponibles.
Mais il peut également peser sur l’ADR si le tarif négocié est très inférieur au prix public.
Il faut donc vérifier : occupation supplémentaire obtenue contre : baisse éventuelle du prix moyen.
Pour chaque grande clientèle — individuelle, affaires, groupes, demi-pension — calculez :
CA Hébergement + CA Restauration + autres prestations
puis :
marge réellement conservée.
Le client qui produit le plus de chiffre d’affaires n’est pas forcément celui qui produit le plus de résultat.
Résidents ou clientèle locale : de qui dépend vraiment le Restaurant ?
Le Restaurant d’un Hôtel-Restaurant peut fonctionner selon trois grands modèles.
Restaurant principalement destiné aux clients de l’Hôtel
activité directement liée au remplissage des chambres.
Restaurant principalement local
clientèle extérieure autonome.
Restaurant mixte
résidents + clientèle locale + groupes.
Cette répartition influence directement la valeur et le risque du fonds.
Pourquoi mesurer les couverts résidents et extérieurs ?
Supposons que le Restaurant serve 20 000 couverts par an.
Établissement A
16 000 couverts résidents.
Établissement B
6 000 résidents + 14 000 extérieurs.
Le chiffre peut être identique, mais le second Restaurant possède une clientèle propre beaucoup plus importante. Cela peut constituer un actif commercial supplémentaire.
Un Restaurant principalement résident est-il plus fragile ?
Pas nécessairement. Dans un Hôtel :
- isolé ;
- de destination ;
- de montagne ;
- rural ;
- accueillant de nombreux groupes,
la restauration destinée aux résidents peut être parfaitement cohérente. Le risque réside surtout dans la dépendance commune aux mêmes flux. Si l’occupation Hôtel baisse, le nombre de couverts baisse également.
Un Restaurant local peut diversifier le modèle
Une clientèle extérieure peut permettre de maintenir une activité restauration même lorsque l’occupation Hôtel ralentit. Il faut alors analyser comme pour un Restaurant autonome :
- zone de chalandise ;
- réputation ;
- concurrence ;
- réservation ;
- ticket moyen ;
- fidélité ;
- saisonnalité.
La synergie devient alors : Hôtel = clientèle additionnelle plutôt que : Hôtel = clientèle principale.
Hôtel et Restaurant : leurs saisonnalités se complètent-elles ?
Un Hôtel-Restaurant peut connaître deux calendriers d’activité différents.
Hôtel
La fréquentation peut dépendre :
- du tourisme ;
- des vacances ;
- des déplacements professionnels ;
- des événements ;
- des week-ends.
Restaurant
La fréquentation peut dépendre :
- de la clientèle locale ;
- des week-ends ;
- des fêtes ;
- des groupes ;
- de la saison touristique.
Il faut donc analyser les deux courbes séparément.
Construire un tableau mensuel par activité
| Mois | CA Hôtel | TO | CA Restaurant | Couverts |
|---|---|---|---|---|
| Janvier | ||||
| Février | ||||
| Mars | ||||
| Avril | ||||
| Mai | ||||
| Juin | ||||
| Juillet | ||||
| Août | ||||
| Septembre | ||||
| Octobre | ||||
| Novembre | ||||
| Décembre |
Cette lecture permet d’identifier : les mois où les deux activités progressent ensemble et : ceux où l’une compense éventuellement l’autre.
Une saisonnalité complémentaire peut créer de la valeur
Exemple :
Hôtel
fort en été.
Restaurant
clientèle locale plus régulière toute l’année.
Le Restaurant peut alors maintenir une partie de l’activité hors saison touristique. Mais cette complémentarité doit être démontrée par les chiffres.
Une saisonnalité identique augmente la concentration du risque
Si Hôtel et Restaurant dépendent tous deux : des mêmes mois touristiques
alors une mauvaise saison affecte simultanément :
- les chambres ;
- les couverts ;
- les boissons ;
- les prestations.
Dans ce cas, les deux activités ne constituent pas réellement une diversification.
Ne regardez pas seulement :
CA annuel Hôtel + CA annuel Restaurant.
Superposez les deux courbes mois par mois.
Vous verrez immédiatement si les deux activités :
se complètent
ou :
dépendent exactement du même moteur de fréquentation.
Deux métiers, une équipe : combien coûte réellement l’exploitation ?
Un Hôtel-Restaurant associe des métiers très différents.
Côté Hôtel
- réception ;
- réservation ;
- étages ;
- entretien ;
- maintenance.
Côté Restaurant
- cuisine ;
- salle ;
- plonge ;
- approvisionnement.
Certaines fonctions peuvent être mutualisées, mais pas toutes.
La masse salariale doit être analysée par activité
Il faut suivre : masse salariale Hôtel / CA Hôtel et : masse salariale Restaurant / CA Restaurant.
Puis : masse salariale globale / CA total.
Une masse salariale globale apparemment cohérente peut masquer : un Restaurant trop coûteux ou : un Hôtel sous-staffé parce que le dirigeant réalise lui-même beaucoup de tâches.
Quelles fonctions sont réellement mutualisées ?
Il peut exister des économies sur :
- direction ;
- administration ;
- commercial ;
- maintenance ;
- certains achats.
Mais une personne ne peut pas toujours être simultanément : à la réception et : en salle pendant le service. La mutualisation doit donc être observée dans les plannings réels, pas supposée.
Le travail du couple exploitant doit être retraité
Dans les établissements familiaux, deux dirigeants peuvent cumuler une grande quantité de fonctions : réception → cuisine → salle → petit-déjeuner → administratif → permanence.
La rentabilité comptable peut alors dépendre d’un volume de travail difficilement reproductible.
Le repreneur doit donc calculer : coût de remplacement des heures et compétences non reprises personnellement. C’est l’un des principaux retraitements de l’EBE.
Attention aux postes clés
Plusieurs dépendances peuvent exister :
- chef de cuisine ;
- responsable de salle ;
- réceptionniste principal ;
- gouvernante ;
- dirigeant lui-même.
Le repreneur doit demander : Que se passe-t-il si cette personne quitte l’établissement après la cession ?
Chambres et cuisine : quels investissements prévoir après la reprise ?
Un Hôtel Restaurant à vendre possède une particularité : il peut cumuler deux cycles d’investissement différents.
CAPEX Hôtel
À vérifier notamment :
- chambres ;
- literie ;
- salles de bains ;
- décoration ;
- climatisation ;
- chauffage ;
- fenêtres ;
- ascenseur éventuel ;
- parties communes ;
- sécurité ;
- accessibilité ;
- informatique ;
- réception.
Les investissements peuvent être réalisés chambre par chambre ou par programme de rénovation.
CAPEX Restaurant
À vérifier :
- cuisine ;
- froid ;
- cuisson ;
- extraction ;
- plonge ;
- mobilier ;
- salle ;
- bar ;
- stockage ;
- équipements de sécurité.
Un établissement dont les chambres ont été rénovées peut néanmoins nécessiter une remise à niveau complète de la cuisine.
Construire deux plans d’investissement
Je recommande de distinguer :
Plan Hôtel
travaux urgents → 1 an → 3 ans → 5 ans.
Plan Restaurant
matériel urgent → renouvellements → travaux → évolution du concept.
Puis additionner : CAPEX Hôtel + CAPEX Restaurant pour déterminer le coût réel du projet après acquisition.
Pourquoi le CAPEX peut-il modifier fortement la valeur du fonds ?
Deux établissements présentant le même EBE peuvent nécessiter des investissements très différents.
Établissement A
chambres et cuisine récentes.
Établissement B
rénovation chambres + cuisine à renouveler.
Le second ne peut pas être analysé avec le même niveau de prix simplement parce que son résultat actuel est similaire.
Le conseil de l’expert
Avant de valoriser un Hôtel Restaurant à vendre, construisez un tableau :
| Investissement | Urgence | Budget estimé | Activité concernée |
|---|---|---|---|
| Chambres | Hôtel | ||
| Salle de bains | Hôtel | ||
| Cuisine | Restaurant | ||
| Froid | Restaurant | ||
| Parties communes | Hôtel | ||
| Autres |
Fonds ou murs et fonds : qu’achetez-vous réellement ?
Les ventes d’Hôtels-Restaurants associent fréquemment : fonds de commerce et : immobilier.
Il faut impérativement distinguer ces deux actifs.
Le fonds de commerce
Sa valeur repose notamment sur :
- activité ;
- clientèle ;
- chiffre d’affaires ;
- EBE ;
- réputation ;
- classement ;
- contrats ;
- équipes ;
- équipements inclus selon le dossier.
Les murs
Ils correspondent à l’actif immobilier :
- terrain ;
- bâtiment ;
- surfaces ;
- état ;
- emplacement ;
- dépendances ;
- logement éventuel.
Leur valorisation répond à une logique immobilière distincte.
Pourquoi ne pas mélanger les deux rentabilités ?
Un établissement peut présenter : une bonne activité opérationnelle dans : un immeuble survalorisé. Ou l’inverse.
Le repreneur doit donc construire :
Valeur d’exploitation
fonds / activité / EBE.
Valeur immobilière
murs.
Puis seulement : financement global de l’opération.
Fonds seul : le bail devient stratégique
Lorsque les murs ne sont pas acquis, il faut analyser :
- loyer ;
- durée restante ;
- destination ;
- répartition des travaux ;
- indexation ;
- surfaces louées ;
- logement éventuel ;
- dépendances ;
- conditions de renouvellement.
Pour un Hôtel-Restaurant, un bail inadapté peut avoir un impact très important compte tenu du poids du bâtiment dans l’exploitation.
Les indicateurs à vérifier avant de faire une offre
À ce stade, le repreneur doit pouvoir construire une lecture synthétique en trois colonnes :
| Hôtel | Restaurant | Synergie |
|---|---|---|
| TO | Couverts | Taux de captation |
| ADR | Ticket moyen | Petit-déjeuner |
| RevPAR | Food cost | Demi-pension |
| Coût OTA | Marge Restaurant | Groupes |
| Masse salariale Hôtel | Masse salariale Restaurant | CA croisé |
| CAPEX Hôtel | CAPEX Restaurant | Saisonnalité croisée |
Puis ajouter trois éléments transversaux :
EBE retraité
CAPEX total
fonds vs murs.
Avant de faire une offre, réalisez un dernier test :
L’Hôtel resterait-il rentable sans le Restaurant ?
Le Restaurant resterait-il rentable sans l’Hôtel ?
Combien de valeur supplémentaire leur association génère-t-elle réellement ?
Si vous pouvez répondre précisément à ces trois questions, vous avez déjà une lecture beaucoup plus solide de la véritable économie de l’Hôtel-Restaurant.
Hôtellerie et restauration : deux marchés aux dynamiques différentes
L’Hôtel-Restaurant évolue à la croisée de deux marchés distincts. C’est précisément pour cette raison qu’il faut éviter d’interpréter sa performance à partir d’un seul indicateur global.
En 2025, la France comptait en moyenne 14 886 hôtels, représentant 618 200 chambres. Le taux d’occupation moyen s’établissait à 62,3 %, pour 220,2 millions de nuitées, dont 83,5 millions de nuitées étrangères.
| Hôtellerie France 2025 | Repère |
|---|---|
| Hôtels | 14 886 |
| Chambres | 618 200 |
| Taux d’occupation | 62,3 % |
| Nuitées | 220,2 M |
| Nuitées étrangères | 83,5 M |
Ces données concernent l’ensemble du marché hôtelier français et non spécifiquement les Hôtels-Restaurants.
Les indépendants représentent la majorité des établissements
En 2025, l’Insee recensait :
Hôtels indépendants
11 253 établissements
316 400 chambres
60,2 % de taux d’occupation
Hôtels de chaînes
3 634 établissements
301 800 chambres
64,4 % de taux d’occupation.
Cette distinction est particulièrement pertinente pour LADC, car une part importante des Hôtels-Restaurants proposés à la reprise relève d’un modèle indépendant ou familial.
Le classement influence fortement le profil de fréquentation
En 2025, les hôtels classés 3 étoiles concentraient la plus forte fréquentation, avec 87,8 millions de nuitées, devant les 4 étoiles avec 63,5 millions. Le taux d’occupation moyen progressait également avec le classement, jusqu’à 68,1 % pour les 4 étoiles.
Cela ne signifie pas qu’un établissement mieux classé est automatiquement plus rentable. Un classement supérieur peut également impliquer :
- davantage de personnel ;
- plus de services ;
- équipements supplémentaires ;
- CAPEX plus élevés ;
- attentes clients supérieures.
Le repreneur doit donc toujours rapprocher : classement → ADR → RevPAR → coûts associés.
Le marché de la restauration reste important mais sous pression sur les volumes
Selon l’étude FranceAgriMer publiée en juillet 2026, la consommation hors domicile représentait en 2024 environ : 100 milliards d’euros HT pour : 418 000 établissements et environ : 7,4 milliards de prestations.
La restauration commerciale représente 71 % du chiffre d’affaires de la restauration hors foyer dans cette étude.
Mais la progression en valeur doit être interprétée avec prudence. FranceAgriMer indique que le marché reste fortement marqué par l’inflation et que la reprise en nombre de prestations s’est ralentie.
Pour un Hôtel-Restaurant, cela signifie qu’une croissance du CA Restaurant peut provenir : du ticket moyen plus que : du nombre de couverts.
Les deux activités peuvent donc évoluer différemment
Un Hôtel-Restaurant peut connaître simultanément : une bonne progression des nuitées et : une restauration plus difficile à développer en volume. Ou l’inverse selon son territoire et sa clientèle.
C’est précisément pourquoi il faut suivre séparément : TO + ADR + RevPAR et : couverts + ticket + marge Restaurant.
Ne concluez jamais :
« le marché hôtelier est bien orienté, donc l’Hôtel-Restaurant est bien orienté ».
La bonne question est :
Quelle activité bénéficie réellement de la dynamique du marché et laquelle doit créer sa croissance par ses propres leviers ?
Réservation directe, clientèle locale, groupes : comment évolue le modèle ?
L’évolution d’un Hôtel-Restaurant ne passe pas nécessairement par la multiplication des services.
Trois leviers sont particulièrement intéressants à analyser : distribution Hôtel / clientèle Restaurant / valorisation du séjour.
Développer la réservation directe peut améliorer la contribution Hôtel
Les plateformes de réservation peuvent apporter du volume et de la visibilité, mais elles génèrent également des coûts de distribution.
Le repreneur doit donc suivre : réservations directes / réservations totales et : commissions / CA chambres.
L’objectif n’est pas nécessairement de supprimer les plateformes, mais de trouver un équilibre entre : visibilité → remplissage → coût d’acquisition.
Une réservation directe peut présenter une contribution supérieure si elle ne nécessite pas une dépense marketing équivalente.
Le Restaurant peut chercher sa croissance hors des chambres
Un Restaurant dépendant presque entièrement des clients de l’Hôtel possède un potentiel directement lié au TO.
À l’inverse, une clientèle locale permet de développer un deuxième moteur : résidents Hôtel + habitants / entreprises / clientèle de destination.
Mais cela implique de construire une véritable offre Restaurant :
- positionnement ;
- réputation ;
- horaires ;
- carte ;
- communication ;
- expérience.
La salle ne doit pas simplement être ouverte à l’extérieur : il faut vérifier qu’une demande locale existe réellement.
Les groupes peuvent produire une forte valeur croisée
Un groupe peut acheter simultanément : chambres + dîner + petit-déjeuner + salle + boissons.
Il devient alors possible d’augmenter : le revenu total par séjour sans rechercher séparément un client pour chaque activité.
Mais chaque groupe doit être étudié selon : CA total – tarifs négociés – coûts directs – personnel supplémentaire.
Le revenu total par client devient un indicateur intéressant
L’Hôtel-Restaurant peut chercher à augmenter la valeur d’un séjour sans nécessairement augmenter le prix de la chambre.
Par exemple :
Client A
chambre seule.
Client B
chambre + petit-déjeuner.
Client C
chambre + dîner + petit-déjeuner.
Le bon indicateur devient : CA total généré par client hébergé puis idéalement : marge totale générée par client hébergé.
Cela permet de mesurer la capacité réelle de l’établissement à transformer : une nuitée en : plusieurs actes de consommation.
Attention à ne pas confondre augmentation du CA et création de valeur
Ajouter :
- spa ;
- séminaires ;
- événements ;
- bar ;
- prestations touristiques ;
peut augmenter le chiffre d’affaires.
Mais chaque activité supplémentaire peut également nécessiter : CAPEX + personnel + surface + marketing + maintenance.
Nous conservons donc notre règle : CA supplémentaire – coûts supplémentaires = contribution réelle.
Hébergement, restauration, alcool, sécurité : les vérifications indispensables
Un Hôtel-Restaurant cumule des obligations liées à l’hébergement et à la restauration. Il faut notamment vérifier :
Côté Hôtel
- statut et classement éventuel ;
- sécurité ;
- accessibilité ;
- équipements ;
- affichages et informations clients.
Côté Restaurant
- hygiène alimentaire ;
- stockage ;
- froid ;
- allergènes ;
- licence alcool selon l’activité ;
- sécurité ERP.
Le classement hôtelier doit-il être vérifié ?
Oui. Le classement des hôtels de tourisme est géré dans le cadre du dispositif Atout France. Lorsqu’un établissement est classé, il doit notamment afficher le panonceau correspondant à ses étoiles et à l’année d’obtention.
Depuis le 1er septembre 2026, les règles de prorogation du classement ont également évolué : la prolongation liée au renouvellement est désormais encadrée et limitée au temps nécessaire à la procédure, au plus tard six mois après le cinquième anniversaire du classement.
Lors d’une reprise, il faut donc vérifier : classement actuel → date d’obtention → échéance → travaux éventuellement nécessaires au maintien du niveau visé.
Classement hôtelier et accessibilité sont deux sujets différents
Atout France précise que le classement hôtelier ne se substitue pas aux obligations d’accessibilité.
Un Hôtel-Restaurant étant un établissement recevant du public, il doit respecter les règles d’accessibilité applicables à sa situation. Service-Public rappelle notamment que ces règles concernent les accès, circulations, sanitaires et équipements ouverts au public.
Pour un repreneur, cela signifie : étoiles conformes ≠ conformité globale du bâtiment.
Quelles obligations pour la restauration ?
La restauration commerciale doit respecter les règles d’hygiène concernant notamment :
- fabrication ;
- personnel ;
- matériels ;
- stockage ;
- eau ;
- conservation.
Service-Public rappelle également l’obligation de formation spécifique en hygiène alimentaire pour au moins une personne de l’établissement, selon les conditions prévues par la réglementation.
Il faut donc analyser : la cuisine existante + l’organisation + les procédures + le projet futur.
L’alcool doit être analysé selon l’activité réelle
Un Hôtel-Restaurant peut servir de l’alcool :
- pendant les repas ;
- au bar ;
- en terrasse ;
- lors d’événements.
La licence nécessaire dépend donc du fonctionnement réel de l’établissement et des boissons proposées.
Il faut éviter de raisonner simplement : « Hôtel-Restaurant = Licence IV ».
Le repreneur doit vérifier : licence existante → modalités actuelles → concept futur.
Pour les vérifications techniques et réglementaires, séparez une nouvelle fois les deux activités :
Hôtel : classement → chambres → accessibilité → sécurité
Restaurant : cuisine → hygiène → alcool → extraction / équipements
Puis ajoutez :
les obligations communes au bâtiment.
Cette méthode évite qu’un établissement apparemment conforme côté Hôtel cache des investissements importants côté Restaurant, ou inversement.
Préparez votre reprise d’Hôtel-Restaurant avec Les Annonces du Commerce
Reprendre un Hôtel Restaurant à vendre implique de comprendre simultanément : hébergement → restauration → synergie → immobilier → financement.
Les solutions LADC permettent de structurer les différentes étapes du projet.
Vous souhaitez reprendre un Hôtel Restaurant
Avant de reprendre un commerce, il est essentiel de valider son projet, d’analyser la faisabilité de l’opération et de préparer son financement. Les Annonces du Commerce met à votre disposition plusieurs outils et services pour vous accompagner à chaque étape de votre parcours.
- Quiz Création / Reprise : Evaluez votre niveau de préparation et identifiez les points à approfondir.
- Étude de faisabilité : Vérifiez la cohérence économique de votre projet.
- Étude de marché : Analysez l’environnement concurrentiel et les perspectives du secteur.
- Business Plan et prévisionnel : Construisez un dossier solide pour convaincre vos partenaires financiers.
- Accompagnement personnalisé : Bénéficiez des conseils de professionnels spécialisés dans la transmission d’entreprises.
Vous souhaitez vendre un Hôtel Restaurant
La réussite d’une cession repose sur une bonne préparation. Anticiper les démarches, valoriser correctement son entreprise et présenter un dossier complet permettent de rassurer les acquéreurs et de faciliter la transmission.
- Quiz Vendeur / Cédant : Mesurez votre niveau de préparation à la transmission.
- Diagnostic Pré-Vente : Identifiez les points à améliorer avant la mise en vente.
- Publier une annonce : Diffusez votre Hôtel Restaurant auprès d’une audience qualifiée.
- Accompagnement à la cession : Bénéficiez d’un suivi pour préparer et sécuriser votre projet de vente.
Pour préparer une reprise ou une transmission, construisez trois comptes simplifiés :
Hôtel
Restaurant
Établissement consolidé
Puis mesurez séparément :
la performance de chaque activité
et :
la valeur réellement créée par leur association.
C’est cette lecture qui permet de répondre à la question centrale d’un Hôtel-Restaurant :
Sommes-nous face à deux activités solides qui se renforcent, ou à une activité rentable qui finance l’autre ?
Acheter un Hôtel-Restaurant : les questions à poser avant de se lancer
Qu’est-ce qu’un Hôtel-Restaurant ?
Son intérêt économique repose sur deux moteurs distincts :
Hôtel : chambres × taux d’occupation × prix moyen et : Restaurant : couverts × ticket moyen
La particularité est ensuite de mesurer la synergie entre les deux : combien de clients hébergés consomment au Restaurant et combien de valeur supplémentaire cette combinaison génère réellement.
Quelle différence entre Hôtel, Hôtel-Restaurant et Restaurant ?
L’analyse repose principalement sur : TO + ADR + RevPAR.
Restaurant
Elle repose sur : couverts + ticket moyen + food cost + marge.
Hôtel-Restaurant
Il faut analyser les deux activités séparément, puis mesurer : leur interdépendance + leur capacité à se renforcer.
L’Hôtel-Restaurant constitue donc un modèle économique hybride.
Comment savoir si un Hôtel-Restaurant est rentable ?
Puis calculez pour l’Hôtel :
taux d’occupation ;
ADR ;
RevPAR ;
coût de distribution ;
masse salariale.
Et pour le Restaurant :
couverts ;
ticket moyen ;
food cost ;
masse salariale ;
marge.
Enfin, consolidez les deux activités pour obtenir un EBE retraité global.
Quels chiffres demander au vendeur ?
nombre de chambres ;
chambres réellement commercialisables ;
taux d’occupation ;
ADR ;
RevPAR ;
CA chambres ;
coût OTA ;
CA petit-déjeuner.
Restaurant
couverts ;
ticket moyen ;
CA Restaurant ;
food cost ;
marge ;
masse salariale.
Global
CA groupes ;
saisonnalité ;
taux de captation Hôtel → Restaurant ;
CAPEX ;
EBE retraité.
Comment analyser séparément l’Hôtel et le Restaurant ?
Hôtel
CA chambres + prestations Hôtel – coûts directs Hôtel
Restaurant
CA restauration + boissons – matières – coûts directs Restaurant
Puis seulement : consolider les deux.
Cela permet d’éviter qu’une activité performante masque une activité fragile.
Qu’est-ce que le RevPAR ?
Il se calcule : CA chambres / nombre de chambres disponibles ou : taux d’occupation × ADR.
Il permet de croiser : remplissage + prix.
Pour un Hôtel-Restaurant, il doit être analysé séparément du CA Restaurant.
Comment analyser la rentabilité du Restaurant ?
et enfin : personnel – énergie – autres charges = résultat Restaurant.
Ajoutez ensuite : part des couverts provenant de l’Hôtel et : part des couverts provenant de clients extérieurs.
Qu’est-ce que le taux de captation Hôtel-Restaurant ?
Exemple :
50 clients hébergés
30 dînent sur place
soit : 60 % de taux de captation.
Il permet de mesurer la synergie réelle entre les deux activités.
Comment analyser les petits-déjeuners et demi-pensions ?
Pour la demi-pension, il faut répartir le forfait entre : chambre + petit-déjeuner + repas
afin de mesurer la contribution de chaque composante.
Quelle part du Restaurant dépend des clients de l’Hôtel ?
Cela permet de distinguer :
Restaurant très dépendant de l’Hôtel
forte corrélation avec le taux d’occupation.
Restaurant autonome
clientèle locale importante.
Modèle mixte
équilibre entre résidents et clientèle extérieure.
Comment analyser la saisonnalité d’un Hôtel-Restaurant ?
Puis observer si les deux activités :
progressent ensemble ;
se compensent ;
dépendent du même marché.
Une vraie diversification existe seulement lorsque les moteurs sont suffisamment différents.
Quels équipements et travaux faut-il vérifier ?
chambres ;
salles de bains ;
literie ;
chauffage / climatisation ;
parties communes ;
sécurité ;
accessibilité.
Restaurant
cuisine ;
froid ;
extraction ;
plonge ;
mobilier ;
salle.
Il faut construire deux plans de CAPEX, puis les consolider.
Comment analyser les murs et le fonds ?
Fonds
exploitation + clientèle + performance + équipements + contrats.
Murs
immobilier + bâtiment + terrain + état.
Leur valorisation doit être séparée avant d’étudier le financement global.
Comment évaluer le prix d’un Hôtel Restaurant ?
EBE retraité ;
RevPAR ;
marge Restaurant ;
taux de captation ;
saisonnalité ;
dépendance au dirigeant ;
CAPEX Hôtel ;
CAPEX Restaurant ;
bail ou murs ;
classement ;
réputation.
La question essentielle reste : quelle part de la rentabilité est réellement reproductible après la reprise ?
Créer ou reprendre un Hôtel Restaurant à vendre ?
Mais elle nécessite : immobilier + travaux + équipements + lancement + montée en charge.
La reprise apporte : historique d’occupation + clientèle + réputation + Restaurant + équipements existants.
La comparaison doit donc porter sur : Création = investissement + temps de montée en charge
contre : Reprise = prix + performance existante + CAPEX futurs.
Vendre son Hôtel-Restaurant : rendre les deux activités et leur synergie lisibles
Comment valoriser un Hôtel Restaurant à vendre ?
Hôtel
TO → ADR → RevPAR → coût de distribution.
Restaurant
couverts → ticket → food cost → marge.
Synergie
taux de captation → petit-déjeuner → groupes → demi-pension.
Puis : EBE retraité global.
C’est cette lecture qui permet au repreneur de comprendre la vraie qualité du fonds.
Comment séparer les performances Hôtel et Restaurant ?
pour chaque activité.
L’objectif est d’obtenir : contribution Hôtel et : contribution Restaurant.
Cette séparation améliore fortement la lisibilité du dossier.
Comment documenter le taux de captation ?
clients hébergés
clients hébergés ayant dîné sur place
couverts extérieurs
Puis calculez : captation Hôtel → Restaurant.
Cela permet de montrer si la synergie est stable, saisonnière ou faible.
Comment présenter la saisonnalité ?
Ajoutez :
TO ;
couverts ;
périodes de fermeture ;
groupes ;
événements.
Le repreneur pourra ainsi voir si les deux activités : se complètent ou se concentrent sur les mêmes périodes.
Comment valoriser les chambres et les équipements du Restaurant ?
date des rénovations ;
état des chambres ;
salles de bains ;
literie ;
parties communes.
Pour le Restaurant :
cuisine ;
froid ;
extraction ;
salle ;
mobilier ;
équipements.
Puis distinguez : matériel récent de : CAPEX à prévoir.
Comment présenter murs et fonds lorsqu’ils sont vendus ensemble ?
Fonds
activité + EBE + clientèle + exploitation.
Murs
immobilier + état + surfaces + emplacement.
Puis précisez : prix fonds + prix murs + coût total de l’opération.
Cela évite de mélanger rentabilité immobilière et rentabilité opérationnelle.
Comment rendre l’exploitation indépendante du dirigeant ?
réception ;
planning ;
réservations ;
achats ;
cuisine ;
salle ;
maintenance ;
commercial ;
gestion.
Puis identifiez : les fonctions assumées personnellement par le cédant ou son conjoint.
Plus ces fonctions sont réparties et documentées, plus l’établissement est facilement transmissible.
Avant la mise en vente, posez-vous quatre questions :
Combien gagne réellement l’Hôtel ?
Combien gagne réellement le Restaurant ?
Quelle valeur supplémentaire leur association crée-t-elle ?
Cette performance peut-elle continuer sans moi ?
Ces réponses permettent au repreneur de comprendre la performance et la transmissibilité réelles de l’établissement.
Hôtel, Restaurant et Brasserie : approfondissez chaque modèle
Activités proches de l’hôtellerie
La valeur d’un Hôtel-Restaurant repose sur deux performances… et leur capacité à se renforcer
Acheter un Hôtel-Restaurant ne consiste pas simplement à additionner un chiffre d’affaires Hôtel et un chiffre d’affaires Restaurant. Le repreneur doit d’abord comprendre : ce que produisent réellement les chambres puis : ce que produisent réellement les tables.
Côté Hôtel : taux d’occupation → ADR → RevPAR.
Côté Restaurant : couverts → ticket moyen → food cost → marge.
Ensuite seulement, il faut mesurer la valeur créée par leur combinaison : taux de captation → petit-déjeuner → demi-pension → groupes → clientèle locale.
Un Restaurant important peut renforcer l’attractivité de l’Hôtel, mais il peut aussi alourdir fortement les coûts. À l’inverse, un Hôtel très performant peut masquer une restauration fragile.
Il faut enfin intégrer : personnel → saisonnalité → CAPEX → distribution → murs ou bail → EBE retraité.
Les Annonces du Commerce permet de consulter les Hôtels-Restaurants à vendre partout en France et de préparer les différentes étapes d’un projet de reprise ou de transmission.
Pour résumer un Hôtel-Restaurant, retenez cinq indicateurs :
RevPAR Hôtel → marge Restaurant → taux de captation → répartition du CA → EBE retraité.
Puis posez une dernière question :
Quelle part de la rentabilité provient de l’Hôtel, quelle part du Restaurant, et quelle valeur supplémentaire leur association produit-elle réellement ?
C’est cette lecture en deux centres de profit + une synergie mesurable qui permet d’apprécier réellement la valeur économique d’un Hôtel-Restaurant.
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